Konkurrierender Stil im Konflikt: das Ergebnis priorisieren

Der konkurrierende Stil priorisiert das Ergebnis über die Beziehung: Er gewinnt die Diskussion, auch wenn die Bindung nicht immer mitgewinnt.

Dieser Artikel ist Teil einer populärwissenschaftlichen Serie über Konfliktmanagement, die auf einem klassischen akademischen Modell der Sozialpsychologie beruht. Er dient der Information und ersetzt nicht die Begleitung durch eine Fachperson.

Ein Modell mit zwei Dimensionen

Das akademische Modell, das diesem Test zugrunde liegt, 1974 von Kenneth Thomas und Ralph Kilmann entwickelt, beschreibt zwischenmenschliche Konflikte anhand zweier unabhängiger Dimensionen: wie wichtig es dir ist, die eigene Position zu verteidigen (Durchsetzung), und wie wichtig es dir ist, die Kooperation mit dem anderen zu erhalten. Es ist eine Weiterentwicklung des Verhaltensgitters (Managerial Grid) von Robert Blake und Jane Mouton (1964), die diesen Stil forcing nannten, “erzwingen”.

Der konkurrierende Stil verbindet hohe Durchsetzung mit niedriger Kooperation: Er priorisiert das Ergebnis, das man für richtig hält, auch wenn das bedeutet, dass der andere nachgeben muss.

Das ist etwas anderes als der kompromissorientierte Stil, der ebenfalls seine Position verteidigt, aber bereit ist, einen Teil aufzugeben, um die Meinungsverschiedenheit schneller abzuschließen.

Wann es funktioniert

Festigkeit ist an sich kein Fehler.

Dieser Stil ist wirklich nützlich bei dringenden Entscheidungen, bei denen keine Zeit für einen langen Prozess bleibt, bei riskanten Themen, bei denen eine falsche Lösung echte Folgen hat, oder wenn du in etwas Wichtigem recht hast und es teuer wäre, nur des Friedens wegen nachzugeben. Die Nuance liegt nicht darin, ob Konkurrieren gut oder schlecht ist, sondern darin, wann man es einsetzt.

Wie sich das zeigt

• Du verteidigst deine Position bis zum Ende, wenn du sie für richtig hältst, ohne nur aus Unbehagen nachzugeben.
• Du gewinnst die Diskussion lieber, als dich mit einer halben Lösung zufriedenzugeben.
• Du gibst nicht leicht nach, auch wenn der andere insistiert, solange du dein Argument für stichhaltig hältst.
• Du handelst entschlossen, wenn eine klare und schnelle Position gefragt ist.

Was die Forschung trennt: Festigkeit und Feindseligkeit

Im Dual-Concern-Modell von Dean Pruitt und Jeffrey Rubin (1986) ist das Durchsetzen (contending) die zu erwartende Strategie, wenn einem das eigene Ergebnis viel und das des anderen wenig bedeutet. Die Metaanalyse von Carsten De Dreu, Laurie Weingart und Seungwoo Kwon (2000) mit 28 Studien präzisiert, welcher Teil dieser Mischung nützlich ist: Sich dem Nachgeben zu widersetzen verbesserte die gemeinsamen Einigungen, wenn es mit einem prosozialen Motiv einherging, während Verhandlungen mit einem rein egoistischen Motiv streitlustiger wurden.

Anders gesagt: Nicht die Festigkeit des konkurrierenden Stils zermürbt, sondern sie ohne jedes Interesse an dem einzusetzen, was der andere braucht.

Die Kosten übermäßigen Konkurrierens

Systematisch eingesetzt, auch bei Themen mit geringem Risiko, kann dieser Stil Beziehungen abnutzen, die keinen Gewinner und keinen Verlierer gebraucht hätten.

Über die Wahl eines Restaurants mit derselben Intensität zu streiten wie über eine wichtige Entscheidung macht jede Meinungsverschiedenheit zur Kraftprobe, und das hat auf Dauer seinen Preis für das Vertrauen und die Leichtigkeit in der Bindung.

Auswählen, welche Kämpfe man führt

Bevor du voll in eine Diskussion einsteigst, hilft die Frage “Lohnt es sich, darum zu kämpfen?”, um diesen Stil für das aufzuheben, was wirklich zählt.

Ist das Thema nebensächlich, bewahrt ein anderer Stil (kollaborieren, einen Mittelweg suchen, sogar nachgeben) die Beziehung meist besser, ohne dass etwas Wesentliches verloren geht.

Das Risiko, ins “harte” Verhandeln zu verfallen

Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton vom Harvard Negotiation Project unterscheiden in Das Harvard-Konzept zwei klassische Fallen jeder Verhandlung: “weich” zu sein (nachgeben, um Konflikt zu vermeiden, und sich am Ende ausgenutzt fühlen) oder “hart” zu sein (sich an eine extreme Position klammern, die des anderen angreifen und dabei die Beziehung beschädigen). Der konkurrierende Stil, auf die Spitze getrieben, ist diese zweite Falle.

Die Autoren schlagen einen dritten Weg vor: “hart in der Sache, weich zu den Menschen” zu sein, die Position mit Festigkeit zu vertreten, ohne die Diskussion in einen persönlichen Angriff zu verwandeln.

Sie beschreiben auch, was sie “Verhandlungs-Jiu-Jitsu” nennen: Wenn die andere Seite angreift oder sich an ihre Position klammert, besteht die wirksame Antwort nicht darin, zurückzuschlagen oder die eigene Position zu verhärten, sondern dem Angriff auszuweichen und ihn auf das Problem umzulenken und darauf, was jede Seite wirklich braucht. Diese Festigkeit einzusetzen, ohne sie zur Konfrontation zu machen, unterscheidet einen wirksamen Konkurrenten von einem, der die Schlacht gewinnt und die Beziehung verliert.

Erkennst du dich in diesem Stil wieder? Prüfe es mit dem Test, wie ich mit Konflikten umgehe.

Quellen

• Blake, R. R. und Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. und Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. https://doi.org/10.1037/0022-3514.78.5.889
• Fisher, R., Ury, W. und Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
• Pruitt, D. G. und Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Thomas, K. W. und Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.